Su empresa puede estar lista con sólo tener conexión a Internet y una tarjeta de crédito. Esta reducción en los trámites para la creación de empresas es una de las medidas que el Gobierno contempla en la futura Ley de Emprendedores. La norma fue una de las promesas electorales del Partido Popular y está cerca de concretarse en el primer trimestre del año. Además de una mayor celeridad para la puesta en marcha de un negocio; la normativa incluiría mecanismos para mejorar la financiación y acceso al crédito, incentivos fiscales y apoyo a la internacionalización, entre otros planes.

Estas iniciativas han sido muy demandadas por emprendedores, autónomos y organismos que los representan para aumentar el espíritu creador y fomentar la implantación de nuevas empresas. Aspectos necesarios para reactivar la economía e impulsar el mercado de trabajo: si no crean y se mantienen negocios, difícilmente se generarán puestos de trabajo. La Asociación de Trabajadores Autónomos (ATA) calcula que si los tres millones de autónomos que hay en España contrataran a un solo trabajador, el paro podría reducirse a una tasa del 7%.

En concreto, el proyecto definirá el concepto de emprendedor: “Aquella persona que está iniciando una actividad económica, a la que se suman las empresas constituidas o los trabajadores autónomos que lleven operando menos de dos años”. Es decir, las medidas que se están estudiando no sólo van dirigidas a los nuevos empresarios, sino también a las empresas ya creadas, que son las que poseen un mayor índice de mortandad. Alrededor del 70% de los nuevos negocios fracasa antes de llegar a los cinco años de vida, según los expertos.

Fuera burocracia
En nuestro país hay que realizar al menos diez trámites para montar un negocio, frente a los cinco que son necesarios en los estados que componen la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE). En cuanto al tiempo, la creación de una empresa dura, por regla general, 47 días, mientras que la media en los países de dicho organismo es de 13 días.

El Gobierno tiene la intención de poner en marcha los Puntos de Activación Empresarial para Emprendedores (PAE) para, por un lado, ofrecer información y asesoramiento; y por otro, acelerar la creación de la empresa. En definitiva, acortar los plazos para que el negocio esté en marcha cuanto antes.

Los PAE, que sustituirán a los denominados Puntos de Asesoramiento e Inicio de Tramitación (PAIT), se encargarán de facilitar la creación de empresas mediante servicios de información, tramitación de la documentación, asesoramiento y formación, y apoyo a la financiación.

Estos puntos también permitirán poner en marcha un negocio por Internet con sólo una tarjeta de crédito. A partir de ese momento, el emprendedor dispone de seis meses para aportar toda la documentación requerida, pero ya cuando el proyecto esté en pleno funcionamiento. La reducción de los trámites burocráticos también afecta a la creación de una empresa en varias comunidades autónomas. Actualmente el empresario que desea ampliar su negocio en otro territorio topa con una maraña regulatoria.

Por este motivo, el Ejecutivo pretende establecer por ley que una empresa que reúna las condiciones para abrir un negocio en una comunidad autónoma cumpliría con la normativa en cualquier otra región. Es decir, unidad de mercado: la legislación de una comunidad autónoma servirá en las otras. Para armonizar esta cuestión se creará un Consejo Interterritorial para la Unidad de Mercado.

Rebaja de impuestos
El Ministerio de Hacienda también baraja la aplicación de distintos incentivos fiscales a la actividad emprendedora. Por ejemplo, mantener tipos reducidos del Impuesto de Sociedades para las empresas pequeñas. Así, se eliminarían requisitos como el de generación de empleo para que las pymes puedan aplicar el tipo reducido del 20%. También se busca fomentar la I+D+i incrementando las deducciones de dicho impuesto para las actividades de innovación.

El Gobierno intentará además eliminar las diferencias entre los emprendedores que tributen en el IRPF y los que lo hagan en Sociedades, y prepara una reducción de módulos en el IRPF e IVA para pequeñas y medianas empresas, y autónomos.

La lucha contra la morosidad, de la que han sido víctimas numerosos emprendedores, también parece que tendrá cabida en la nueva legislación. Se permitirá que pymes y autónomos retrasen el pago del IVA hasta que no cobren las facturas que se les debe. Esta medida comenzaría por las Administraciones Públicas.

Por otro lado, la contratación tendrá premio. Hasta 3.000 euros se podrán deducir los pequeños empresarios que creen empleo al contratar el primer trabajador que no tenga condición de socio. Asimismo, Hacienda aspira a mejorar el tratamiento fiscal de los beneficios empresariales, para que estos puedan ser reinvertidos en la propia empresa.

No obstante, estas medidas de índole fiscal están en fase de estudio. España debe cumplir un objetivo de déficit impuesto desde la Unión Europea, que estas rebajas de los impuestos podría elevar.

Conseguir capital
La actual crisis económica ha cerrado el acceso al crédito para la puesta en marcha de nuevos proyectos. El Gobierno contempla en la futura ley de emprendedores una serie de medidas para facilitar la financiación y propiciar que los futuros empresarios dispongan de capital para la creación de sus negocios.

1. Fomento de las redes de ‘business angels’: Este tipo de inversores privados, muy extendidos en los países desarrollados pero no tan habituales en España, contará con incentivos fiscales que afectarán al IRPF, Impuesto de Sociedades, sobre patrimonio, sucesiones, transmisiones patrimoniales y actos jurídicos documentados.
Además, la ley regulará su actividad, las agrupaciones de inversores privados y las cantidades que podrán desembolsar en una única empresa.

2. La norma también abordará otras formas de financiación más comunes en España: Se establece la creación de un fondo de capital semilla con financiación mixta, es decir, pública y privada. Esta línea de crédito irá destinada a ayudar a los emprendedores con proyectos innovadores, tanto para darles apoyo como para la gestión empresarial.

3. Mejora de los microcréditos: El Gobierno establecerá cada año una cantidad destinada a microcréditos gestionada a través de Enisa (Empresa Nacional de Innovación). Estos importes irán dirigidos a emprendedores y pequeñas empresas de menos de tres años y que no vayan destinados a refinanciar el negocio. Los microcréditos se potenciarán para mujeres, jóvenes y personas con discapacidad. La ley, además, establecerá las bases para que las compañías en crecimiento puedan acudir a fuentes de financiación adecuadas, como el capital riesgo.

4. Capitalizar la prestación por desempleo: Esta posibilidad se establece siempre que el beneficiario desee constituirse como trabajador autónomo o quiera participar como socio en una empresa de nueva creación.

Respuestas al reto internacional
Los inversores valoran aquellos negocios que tienen capacidad para internacionalizarse. Por eso la experiencia de un emprendedor que sepa moverse en un escenario global resulta determinante, más cuando el capital riesgo pide resultados aún mayores y no sólo sirve el entorno doméstico.
El fomento de la internacionalización también tiene un lugar en las nuevas reglas de juego para los emprendedores.
Éstas son las deducciones:

- El 30% de los gastos de concurrencia a ferias comerciales, exposiciones y otras manifestaciones análogas celebradas en el extranjero o en España con carácter internacional, tales como los gastos de alquiler, montaje y gestión del local de exposición, para la primera participación en dichos eventos.

- El 30% de los gastos por servicios externos de consultoría para la internacionalización, entre ellos los de estudios necesarios para aumentar la presencia en mercados exteriores.

- El 30% de los gastos de formación de su personal desarrollada por la empresa, directamente o a través de terceros, orienada a la actualización, capacitación o reciclaje de su personal y exigida por el desarrollo de sus actividades en nuevos mercados exteriores.

- Además, se estudia recuperar las deducciones para inversiones en el extranjero que fueron suprimidas por el Gobierno de José Luis Rodríguez Zapatero en 2007.
Será deducible en la base imponible el importe de las inversiones realizadas en el ejercicio para la adquisición de participaciones en los fondos propios de sociedades no residentes en el territorio español que permitan alcanzar la mayoría de los derechos de voto en ellas, si se cumplan algunos requisitos:

- Que la sociedad participada desarrolle actividades empresariales en el extranjero. No cabrá deducción cuando la actividad principal sea inmobiliaria, financiera o de seguros, ni cuando consista en la prestación de servicios a entidades vinculadas residentes en territorio español.

- Que las actividades desarrolladas por la sociedad participada no se hayan ejercido anteriormente bajo otra titularidad.

- Que la sociedad participada no resida en el territorio de la UE ni en alguno de los territorios o países calificados reglamentariamente como paraíso fiscal.

- El importe máximo anual de la deducción será de 30.050.605,22 euros, sin exceder el 25% de la base imponible del periodo impositivo previa al cómputo de aquella.

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Fuente Dígital: Expansión Dígital

Fuente: Periódico Expansión – Sección Empleo 4 de Febrero de 2012.

Know Capital ofrece una importante inyección de recursos  y servicios corporativos para PYMES en fase de crecimiento, que nos permite contribuir en el desarrollo de nuevos proyectos empresariales consiguiendo incrementar su valor, gracias a una gran experiencia en  gestión de empresa;  en especial en aquellas áreas no habituales en el día a día  ( procesos de internacionalización, reestructuración, fusión , crecimiento geográfico, nuevos mercados y negocios etc..)

De este modo, Know Capital permanece de forma temporal en el capital para alcanzar el objetivo propuesto y planeado de forma estratégica, que previamente ha sido compartido con el resto de accionistas pertenecientes al Pledge Fund o Club de Inversores.

La figura del Pledge Fund  permite a los inversores elegir el proyecto en el que desean invertir teniendo derechos (a través de las cuotas de participación), pero que no conllevan obligaciones de inversión sobre los proyectos analizados. Mediante este mecanismo, cuya característica fundamental es la flexibilidad, los miembros del Club de Inversores tienen acceso a las empresas analizadas y presentadas. Es, por tanto, una alternativa de inversión directa que se rige bajo un procedimiento sistemático de asesoramiento y gestión en relación con la búsqueda de oportunidades empresariales por el equipo profesional de Know Capital.

El capital humano que forma Know Capital garantiza el desarrollo de la empresa y sus proyectos gracias a una base multidisciplinar formada por un buen equipo jurídico, financiero, comercial, tecnológico, comunicación y operaciones internacionales, estando muy presentes de forma directa e indirectamente en la empresa y sus equipos.

El sentido de Know Capital cobra todavía más sentido en época de crisis. La actual falta de liquidez ha provocado, desde comienzos de 2008, un endurecimiento de las condiciones al acceso y renovación de créditos, préstamos y financiación de inversiones a largo plazo. Know Capital cubre todas estas carencias gracias a su aportación de capital, contactos y know-how especializado tanto en procesos de reestructuración como en procesos de inversión al desarrollo empresarial.

Es por ello, y agradeciendo de antemano vuestro interés, que os hacemos partícipes de esta nueva iniciativa de comunicación en forma de Newsletter donde incorporaremos nuestras últimas  novedades para que podáis ser partícipes de nuestra evolución.

Dionisio Gracia Cristóbal, Consejero delegado.

Tras varios años de trabajo invirtiendo en compañías, Know Capital sofistica una nueva fórmula de inversión, el Pledge Fund de KC una innovadora forma de inversión con excelentes coberturas para los inversores y los equipos emprendedores.

El pledge fund ofrece una alternativa a la inversión directa, respecto a los  fondos de inversión o de capital riesgo, rigiéndose bajo un procedimiento sistemático de asesoramiento y gestión en relación con la búsqueda de posibles oportunidades de inversión  por el equipo profesional de Know Capital para sus miembros.

Los principales beneficios para los inversores adscritos en el Pledge fund o Club de inversores,  son la posibilidad de decidir cuanto, cuando y donde se invierte. De este modo se configura una oferta flexible y adaptable a las necesidades y preferencias de inversión para cada socio del Club:

• El inversor tiene derecho pero no obligación de invertir, a través del sistema de cuotas de participación.
• El inversor decide cuanto y en qué invertir.
• La inversión está definida a priori;  la fecha y  forma de salida prevista, facilitado por el hecho de cada operación se incorpora a una sociedad ad-hoc.
• Estudiando ventajas fiscales (Comunidad de Madrid y Cataluña) a la inversión, adaptándose a las misma y dotándola de los requisitos necesarios (5% de participación mínima)

Desde la óptica del emprendedor, obtendrá toda una batería de apoyos Jurídicos, Financieros, de Expansión, Operaciones y tecnología a través de Know Capital .

• Aportación de las 3 C (Capital, Conocimiento y Contactos) como elemento de valor añadido. El grupo Know Capital y su red de Partners y Colaboradores son el pilar fundamental para el desarrollo y la creación de valor en las compañías en sobre las que se invierte.
• Know Capital es un socio de acompañamiento empresarial ideal que resuelve las curvas de aprendizaje de las compañías en las que participa, apoyando y no como un mecanismo exclusivamente de control y de carácter financiero.

Debido a la situación económica y financiera actual de las pymes españolas, el posicionamiento de Know Capital cobra más sentido si cabe ya que aporta capital , contactos y know how especializado para procesos de reestructuración son fundamentales, como se ve en el cuadro, reorientación, renegociación, reestructuración, pasa por implantar , de forma rápida y expeditiva, y desde un punto de vista empresarial, no de consultoría convencional.

Para llevar a cabo la reestructuración, Know Capital cuenta con un quipo multidisciplinar de especialistas en las principales áreas de finanzas, concursal, negociación bancaria/proveedores, fiscal, laboral, derecho mercantil, , tecnología, comercial y ventas, reducción de gastos generales y compras, etc… Los equipos de Know Capital cuentan con la experiencia de haber trabajado en diferentes proyectos a lo largo de los años y están orientados a resultados concretos y tangibles.

La metodología seguida pasa por el análisis profundo de los estados financieros y económicos de la compañía. Para ello se activa un proceso que pasa por la realización de una auditoria en las principales áreas de la empresa, para posteriormente elaborar un plan de reestructuración. Este plan, indica cual es el direccionamiento futuro y los cambios que se han de efectuar en la estrategia. Posteriormente una vez asumida por la dirección el estado de la compañía y el planteamiento a realizar, la dirección de la misma junto con el equipo de Know Capital implementan y gestionan el proceso de reestructuración, así como su proceso de comunicación tanto interno como externo.

Know Capital posee acuerdos y vínculos con partners de primer nivel en las áreas jurídica, financiera, comercial, tecnológica, comunicación y ahora también la rama de operaciones internacionales. Know Capital ha cerrado un  acuerdo de colaboración con Gestproint, empresa dedicada a la internacionalización:

“Ayudamos a las empresas a crecer desde la internacionalización, haciendo un análisis exhaustivo de su situación actual, diseñando, creando y ampliando departamentos y planes de exportación-importación, abriendo nuevos mercados, negociando contratos internacionales, tramitando subvenciones, en resumen, aumentamos la credibilidad de las empresas dentro del escaparate mundial de las mismas.”

Know Capital acaba de activar 4 empresas para el desarrollo internacional de las ventas y operaciones. El objetivo es aportar profesionales y sinergias para el desarrollo internacional de nuestras participadas y asociadas. De este modo se complementa la estrategia de inversión y creación de valor, tanto en las participadas como en los procesos de reestructuración

El equipo de Know Capital y Partners han contribuido desde enero de 2009 a las labores de reestructuración , mediante la realización y posterior puesta en marcha de un plan estratégico y de negociación con proveedores y entidades bancarias, así como la complementariedad al equipo gestor en la conversión de EBITDAs positivos.. La empresa entró en concurso de acreedores a mediados de Julio de 2009 y en marzo de 2010 levanto el concurso, con una adhesión al plan del 70% de los acreedores.

Adicionalmente, Know Capital ha participado en el proceso de ampliación de capital con la entrada de un nuevo inversor, con el objetivo de reforzar los recursos propios de la compañía.

Actualmente, Know Capital , superado el proceso de reestructuración e implementación del plan estratégico de internacionalización , esta contactando con diferentes grupos industriales y financieros para su desinversión en el mismo.

Texapli es una empresa de servicios dedicada al asesoramiento en  ingeniería, implantación y mantenimiento en materia de sistemas de extinción de incendios dirigido a un sector muy concreto, químico, farmacéutico y eléctrico en su mayoría de casos Multinacionales. Comenzaron su actividad el pasado Junio de 2010 y ya el primer ejercicios se ha cerrado con resultados positivos .

Actualmente la compañía cuenta con más de 10 colaboradores implicados en el ámbito de dirección,  comercial, ingeniería, mantenimiento y administración. La empresa en la actualidad cuenta con mas  de 50 clientes en cartera y varios procesos de ingeniería abiertos para la implantación de sistemas de extinción de incendios, y esta ubicada en unas excelentes instalaciones en Sabadell , disponiendo de espacio de taller, almacén y oficinas.

Tras dos años y medio de parón, las firmas de banca privada se muestran optimistas sobre la inversión en private equity o capital riesgo (fondos que entran en empresas con el objetivo de reestructurarlas y sacar un alto rendimiento anual). Por un lado, el inicio de la recuperación ha calmado los ánimos de los inversores, que tienen ahora mayor interés por este tipo de operaaciones. Por otro lado, la reactivación de las fusiones y adquisiciones este último trimestre (las operaciones corporativas movieron más de 200.000 millones de dólares en agosto) ha hecho más atractivo el capital riesgo, según Banif, pues permiten sacar provecho de la reestructuración empresarial.

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Interfacom es una empresa de referencia en desarrollo y fabricación de taxímetros, radio taxis y productos para la gestión de flotas: con la marca Taxitronic, tiene más del 80% del mercado español y es una de las tres más importantes del mundo en su sector. La compañía, creada en 1954 y liderada por la tercera generación de la familia fundadora Malleu, se vio abocada hace un año a presentar concurso de acreedores, con un pasivo de más de 6 millones. Tras impulsar un plan de viabilidad, levantó el concurso en marzo (con el 70% de adhesiones al convenio). Ahora acaba de realizar una ampliación de capital, con una aportación de 700.000 euros, por la que ha entrado con un 51% la compañía Flexitron, de Madrid, distribuidora de componentes electrónicos y que era uno de sus principales proveedores. El consejero delegado de Flexitron, José María Vilallonga, asume este mismo cargo en Interfacom. El 49% restante sigue en manos de los accionistas históricos, Manel Malleu y Francesc Àngels.

En la reestructuración de Interfacom ha jugado un papel clave Dionisio Gracia, a través de su empresa Know Capital, creada para ofrecer capital, contactos y conocimiento a pymes y empresas en crisis. A Gracia le unía, además, la relación de toda la vida de Manel Malleu con su padre, empresario de referencia del taxi en Barcelona.

“El secreto ha sido el respeto de las funciones. Nosotros nos hemos encargado de todo lo financiero: renegociar con los bancos, desatascar el bucle en el sistema de cobros”, dice Gracia. “Y Manel ha podido concentrarse en el negocio, que es de lo que sabe”. “Cuando empezamos a hacer bien los deberes, todo volvió a funcionar”, añade Malleu. Durante el plan de viabilidad, la compañía continuó adelante con su último desarrollo, el Gobox, con el que ha equipado en Bolonia a una central de radiotaxi con 600 coches.

En el 2008, Interfacom facturó 9,4 millones, con pérdidas operativas de 31.000 euros; en 2009 fueron 6,5 millones y -105.000. Y este año prevé llegar a 9,5 millones, con un resultado bruto positivo de 1,2. “El objetivo ahora es atacar Francia, o Europa del Este. El mercado es mundial, hay mucho recorrido y tenemos un posicionamiento tecnológico alto”. Y Malleu añade: “La mitad de los taxis amarillos de Nueva York llevan desde hace años nuestros taxímetros”. En el plazo de un año, Gracia se ha propuesto encontrar un socio internacional – industrial o financiero-,que convierta Interfacom en una compañía global.

El plan pasó también por independizar Interfacom de la división de talleres, Centax, y de RadioTaxiVerd (que opera con la marca Radiotaxi033 y Radio-Taxi Central Catalunya), que factura unos 6 millones, y seguirá en manos de Malleu, Gracia y otros accionistas.

MAR GALTÉS - Barcelona  - 13/07/2010

Fuente: www.lavanguardia.es

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Nuevos recursos captados
El volumen de captación de fondos estimado ascendió a €1.700 millones, que representa un incremento del 30% en relación a los recursos atraídos a mediados de 2007 (€1.311 millones). Esto supone un refuerzo de la confianza de los inversores en esta actividad en momentos de incertidumbre. Entre los nuevos fondos comenzaron su andadura en el primer semestre de 2008 destaca el cierre de el primer fondo de ProA Capital, dotado con €250 millones, el primer cierre del tercer fondo de MCH Private Equity, por importe de €225 millones y con un objetivo de €300 millones. El mismo objetivo tiene Impala Capital Partners para su nuevo fondo, que ha fijado el primer cierre en 150 millones de euros.
El 76% de los nuevos recursos atraídos en el periodo procede de operadores nacionales, mientras que el resto estuvo relacionado con las asignaciones de fondos internacionales para sus inversiones en España. En España, la crisis de la hipotecas subprime ha alargado los plazos para el lanzamiento de nuevos fondos y, en algunos casos, ha recortado el objetivo de recursos a captar.

Desinversiones
El volumen de las desinversiones, a precio de coste, se estimó en 328,2 millones de euros en el primer semestre del año, lo que supone una caída del 54% con respecto al primer semestre de 2007. Aproximadamente un 90% del importe desinvertido se repartió, a partes iguales, entre la recompra de la participación por parte de accionistas originales, la venta a terceros y la devolución de préstamos.
A 30 de junio de 2008 destacó la venta de la cadena de ópticas MasVision, participada por fondos asesorados por MCH, a GrandOptical España, empresa perteneciente al grupo francés GrandVision. También puede mencionarse la venta de Fábrica Electrotécnica Josa, participada por AC Desarrollo, a Siemens.
Perspectivas para 2008
Los máximos niveles alcanzados en 2007 en el volumen de inversión (€4.330 millones), nuevos recursos captados (€5.240 millones) y desinversión (€1.577 millones), no tendrán continuidad en 2008. En la faceta inversora, en las actuales condiciones resulta difícil pensar en superar los niveles de 2006, en torno a €3.000. Sin embargo, la progresión del número de operaciones observada hasta la fecha invita a aproximarse al máximo de 840 operaciones realizadas el pasado año.

En tiempos de chorreo de noticias de crisis no deja de hablarse de lo que se viene abajo. Enseñas que cuelgan un “Estamos de crisis”, otras que optan por el “Cerramos por crisis” ante una histórica caída de la producción. Parece como si no existieran gestores que enderecen estas naves. El reflotador de empresas resulta clave en esta crisis. Llámese interim manager o director de transición, este profesional afronta como retosalvar la empresa tomando decisiones fundamentales contrarreloj. “Cuando se reflota bien, una compañía se asegura su futuro a largo plazo y le da un modelo de negocio con futuro”, asegura Dirk Kremer, director de Q management de transición.

El estilo de dirección de estos ejecutivos hace que haya “una gran necesidad de reflotadotes en todos los sectores”, opinaJaume Llopis, quien lideró la reestructuración y reflotación de La Unión y El Fénix en los noventa. “Es casi seguro que por cada empresa en dificultades haya un profesional con la misión de sacarla de esa situación, sobre todo, en automoción”, aunque esta figura suele moverse en el ámbito de la discreción, según Santiago González, artífice hace seis años de la reflotación de Thyssen Group y otra en curso. Sin embargo, el porcentaje de empresas españolas que recurren a un reflotador es aún pequeño, inferior al 10%. Por méritos, los expertos cifran en 15 o 20 a los . Todos dicen regirse en teoría por un código ético pero hay que comprobar que, realmente, se rigen por un código ético”, apunta Joan Llorens, artífice de la reflotación de Seat.

VALIOSA EXPERIENCIA

Según Llopis, el reflotador es experto en adoptar el modelo de dirección de crisis necesaria porque “son profesionales en la implantación de la estrategia que es lo que genera los adecuados resultados para reavivar las empresas. El estilo de dirección de una empresa en crisis no es el mismo que el de una en fase normal o de crecimiento”. Haberlo hecho antes, contar con experiencias de éxito, es fundamental para revitalizar una empresa y optar al puesto, pero no asegura un nuevo triunfo. “A los reflotadotes nos sucede como a los cirujanos: algunas empresas se nos mueren en las manos y a otras hay que amputarle cosas”, comenta Llopis. Este experto califica como exitosa su reflotación de Persán (1992), muy exitosa la de La Unión y el Fénix (1994), la del grupo de Emerson, Elvasa y Cepsa Sistemas Electrónicos (hoy Indra) como “complicada y donde sólo se salvó una parte”, y la actualmente en proceso de Inoxcrom, “aún por determinar”.

Pedro Nueno, en su libro Reflotando la empresa, estima que “el buen reflotador acierta en sus diagnósticos en más de dos tercios de los casos pero un diagnóstico óptimo supondría meses”.

Los expertos coinciden en que cuando se recurre a un interim manager es porque muchas compañías no han querido ver sus

problemasyhan aplicado una política de avestruz. “Los problemas suelen ser conocidos pero no atacados. Entonces, siempre se necesita a alguien que esté dispuesto, si no ha hacer el trabajo sucio, sí el menos agradable”, dice González. “El reflotador llega cuando la situación ha degenerado y el director general no ha sabido dar una solución, pero si éste reacciona rápido ante la adversidad, no se necesita un reflotador”, apunta Kremer.

Para Llorens, recurrirauninterim manager es una posibilidad más para salvar una empresa, pero no la única. “A veces el equipo propio es capaz de mejorar la compañía y, actualmente, en automoción todas las empresas tienen a alguien liderando los cambios para compensar esta terrible situación que nunca ha habido”.

DIRECTIVOS ANTE LA CRISIS

Un reflotador es contratado por un tiempo definido de máximo tres años y asume un compromisoamás corto plazo que un director general y con más riesgo. En función de esto se fija su remuneración: entre 8.000 euros y

60.000 euros al mes, según el tamaño de la compañía y la dificultad del proyecto. Dirk Kremer reconoce que solamente uno de cada mil gana al mes 60.000 euros. Fuera de España su remuneración aumenta.

Porque no todo es reflotable y reflotar cuesta dinero. En el proceso se mira con lupa la facturación que la empresa espera alcanzar de cada empleado. Según Kremer, en España habrá sectores enteros que dejarán de ser rentables, como la automoción y otros industriales, donde la facturación por empleado alcanza ya los 70.000/90.000 euros mientras que en el Norte de Europa una empresa factura por empleado hasta 310.000 euros. “A otros sectores se les habrá pasado su momento o nadie querrá invertir lo necesario por la dificultad en conseguir financiación. Es más fácil sacar una compañía a flote si el equipo directivo es malo que si la tecnología es obsoleta, porque requiere mayor inversión”.

CONTAR LOS PASOS

Con el reflotador también puede haber ERE. Pero sin él, quizá hay cierre. “Existen reflotadores con gestiones elegantes donde lo último que hacen es poner a la gente en la calle”, opina Kremer. Es caro y causa problemas. Los “buenos reflotadores” hacen un plan de viabilidad realista, se fijan un teaming en todos los procesos ytrabajan con un alto nivel de análisis, comunicación y negociación involucrando por igual a accionistas, financieros, banqueros, proveedores, sindicatos y trabajadores.

Pero la ejecución debe ser firme y rápida para que sea efectiva. “El error habitual en estos días –opina Llopis– es tomar decisiones unilaterales en las sedes centrales sin la debida comunicación con los sindicatos, mientras que la credibilidad y la transparencia en lo que se dice y se hace son esenciales en estos procesos. El 60% del tiempo que dediquéa La Unión y el Fénix lo pasé negociando con accionistas, sindicatos,con los proveedores para quecompraran o no dejaran de servir… Pero también es imprescindible que no tiemble el pulso altomar decisiones impopulares,como recortar empleos”.

“La clave es reorganizar la compañía y dinamizarla, másque reducir costes. Pero no todos los trabajadores tienen el perfil adecuado para la transición y la opción es despedirlos o formales”, opina Kremer. De su experiencia rescata el caso de una empresa que pasó de operar al 60%de su capacidad teórica a lograr el 104% de productividad en sólo 4 meses tras despedir a un director de planta y su ayudante, un mínimo coste en capital humano.

“En cada organización hay personas fundamentales muy preparadasy válidas que están, en cambio, desorientadas”, opina González.

También hay que saber cuándo contar con colaboradores externos puntuales, muchos de ellos, redes de expertos que se fraguan en proyectos adversos anteriores y podrían encajar en el actual. Dirk Kremer opina que los mejores reflotadores suelen trabajar con la gente de dentro para dejar un buen equipo directivo dentroynodescabezar la compañíacuando acaban su proyecto.

“Llevarse al equipo detrás sólo es válido para empresas estables”, concluye Kremer.

El gestor concursal trabaja junto al empresario para evitar la liquidación tras acudir al juzgado

Son tiempos sórdidos para muchos empresarios. La incesante y creciente presión que reciben desde los cuatro puntos cardinales –clientes, proveedores, trabajadores y bancos– puede llegar a afectar seriamente su gestión diaria y su percepción del entorno. Actuando bajo estas condiciones extremas –aun haciendo las cosas con la mejor intención– puede incurrir en errores graves y, al ser consciente de sus consecuencias, sentir que el mundo se hunde bajo sus pies. “En buena parte de los casos, cuando un empresario acude al juzgado a presentar su solicitud de concurso de acreedores, está en un estado de agotamiento total, sin fuerzas, y con la sensación de que ya no encontrará nada a favor para continuar con su empresa.

Eso le lleva a adoptar el concurso como la vía para abandonar el barco y que su empresa se liquide con cierto orden legal”. Es la experiencia de José Ignacio González Pisón, socio director de AGM Corpfin, quien añade que “sus pocas fuerzas le restan capacidad para ver que puede compartir la carga con otros gestores, expertos y sin la vinculación emocional que arrastra él y que pueden ayudarle a enfocar su situación y darle continuidad a la empresa, sobre todo, si evita un deterioro mayor de la situación”.

MUCHAS LIQUIDACIONES

El espíritu de la ley Concursal era salvar el mayor número posible de empresas, en cambio, más de un 90% acaban en liquidación.

¿Qué falla?, probablemente se apura demasiado el momento de ir al juzgado y, además, “pocos empresarios de PYMES conocen o confían plenamente en la ley, que proporciona herramientas adicionales y excepcionales para reconducir la situación de su empresa ypermitirle seguir adelante”, prosigue. Para Francisco Lacasa, administrador concursal, “al presentar el concurso se libra de mucha presión al empresario, ya que se paralizan los procedimientos ejecutivos y civiles en marcha. Eso supone un balón de oxígeno que debe saber aprovechar… pero en pocas ocasiones lo hace”.

Ambos aseguran que lo importante de verdad en estos momentos es que alguien apoye al empresario y le haga ver que hay vías de salvación para su empresa, que le haga creer en ello. Los abogados concursalistas colaboran con el empresario, pero no pueden ejercer esta labor porque bastante trabajo tienen con gestionar las relaciones con acreedores, administradores, trabajadores… y limitan su actuación a la parte legal. En definitiva, se trata de que el empresario sea muy consciente de que “con la presentación del concurso no ha llegado,para él, el tiempo de pararse a descansar y que los del juzgado se encarguen de todo”, dicen. Este trabajo de apoyo al empresario en horas bajas corresponde a otro tipo de perfil profesional, una figura que enAGMhan bautizado como gestor concursal. “En esta etapa crucial de la empresa adquiere toda su razón de ser. Es la necesidad de que alguien coja el testigo y emplee toda su preparación previa en llevar a lameta a la empresa, eso sí, contando con la colaboración del empresario y todo su equipo”, apuntan. Según su planteamiento, el gestor concursal –y su equipo– para poder desarrollar bien su tarea ha de ser un profesional de la gestión empresarial y de los diferentes procesos de negocio, buen conocedor del proceso concursal, que trabaje junto al empresario en dificultades, para organizar, impulsar y sacar adelante todas las tareas necesarias para que el concurso sea un éxito y proporcione una adecuada vía de continuidad a su empresa. “Hablamos de un profesional que asume la responsabilidad directa y personalmente, para conducir todo el proceso y alcanzar la mejor solución entre las posibles”, puntualiza González Pisón.

Veamos como su actuación puede resultar decisiva cara a otros protagonistas del procedimiento (véase recuadro) y al buen fin de este. Así, para Lacasa, “el gestor concursal, junto con el abogado de la empresa, debe transmitir a los administradores concursales la confianza en que la compañía tiene esa continuidad, que el empresario trabaja en ello y que sus gestores están ahora conducidos por alguien que domina el proceso y dará todos los pasos acertadamente”.

LA CONFIANZA

Y recuerda que esta confianza de los administradores concursales es fundamental, ya que la colaboración entre gestores y administradores

concursales debe permitir que estos intercedan ante el juez –que los ha designado porque confía en ellos– orientando sus actuaciones en la dirección de dar continuidad a la empresa, superando los escollos que plantearán los acreedores.

Estos, por su parte, quieren encontrar una solución que les facilite cobrar una parte de lo que le adeudan, vía dos elementos fundamentales: un convenio de acreedores y un plan de viabilidad que lo soporte. La credibilidad de estos elementos depende, muchas veces, de que estén bajo el control de un gestor experto y sin los vicios que llevaron al concurso.

Se necesita transmitir que se han sentado las bases para que todo evolucione de otro modo y no se repitan errores anteriores. “Ypara comunicar esto, se precisa un cambio en el guión y en los actores. Esto también lo facilita la figura del gestor concursal”, concluye González Pisón.

Para Santiago González, su paso como director temporal de una fábrica de Barcelona fue como si hubiera estado en la misma guerra de Bosnia. “Encontré un director de recursos humanos al borde de un ataque de nervios. Una persona que, como en todo buen proyecto, me dijo “tú no sabes en donde te has metido”. Un director que utilizaba la táctica de agotamiento de sus directivos. Un comité de empresa y por lo menos cincuenta trabajadores que eran lo peor de Ripollet. Un compañero antecesor que me dijo que me preparara porque me dijo que habían estado fines de semana enteros preparando el plan de viabilidad…”.

Un panorama idílico para su perfil de experto en reestructuraciones, como el mismo se define. La figura de estos ejecutivos a tiempo parcial, que aterrizan en una empresa para un tiempo concreto y una misión concreta, va emergiendo en España, aunque aun esta lejos de países como el Reino Unido, donde representa un mercado de mas de 500 millones de euros. Directores financieros, de recursos humanos, consejeros delegados… Los ejecutivos temporales son auténticos apagafuegos dispuestos a entrar a una empresa en llamas a salvarla. Y lo que está es que no vale cualquiera. “Un número no es necesariamente la persona adecuada. A lo mejor nunca ha estado en una situación critica como la que va a tener enfrente”, señala Juan de Peñaranda, director de división Interim Management de Michael Page. “No vale haber estado en una gran compañía como Telefónica o Endesa treinta años haciendo lo mismo. Tiene que haber pasado como mínimo por dos o tres empresas y haber estado en un proyecto de cambio. Las empresas nos piden directivos de 45 años o mas, con veinticinco años de experiencia”, dice Alfonso de Benito, de Executive Interim Management (EIM).

Aunque es mas joven de lo habitual (39 años), Santiago González da una buena idea del perfil de estos ejecutivos temporales. Este ingeniero bilbaíno ya ha sido director comercial para Alemania del Grupo Mondragón, con oficina en aquel país, director general con 32 años de la firma germana AKT Plásticos en Amorebieta, al mando de una fabrica de 150personas, y otros 3 años director de la fabrica de Bilbao de Thyssen Group, hasta que probo su propia medicina: “Me reestructuraron”, se ríe.

Empresas en situación límite

Después, este ejecutivo, que afirma que se levanta todas las mañanas dando saltos porque le encanta su trabajo, encadeno dos experiencias como manager interino. Hasta que ha llegado a su empresa actual: Shock Metall. Esta compañía familiar alemana de más de 30 años de existencia, líder mundial en correderas de archivos, estaba en situación límite cuando él llegó. Perdía un millón y medio de euros, la facturación había caído un 25%, los productos no estaban bien posicionados y les faltaba innovación en los últimos quince años le había hecho perder cuotas de mercado frente a los fabricantes chinos.

González llego de afuera, echó un vistazo a las cuentas, hablo con lo principales directivos y puso en marcha el lifting de la empresa: un expediente d regulación de empleo, rebaja de los cotes fijos, reorientación comercial del negocio y un plan para estar en números negros en nueve meses. Su antecesor en el cargo, miembro de la familia, llevaba seis años pensando que hacer. “El representante del comité de empresa me dijo que sólo mi sangre fría me permitió hacerlo y que mi antecesor no habría podido”, dice.

El expediente de regulación de empleo es uno de los ejemplos mas claros: “Los sindicatos nos han acostumbrado a recibir indemnizaciones de 45 días. En este caso, los despidos esperaban 100.000 euros. Pero o se llevaban 30.000 euros o tenían que esperar al Fogosa (Fondo de garantía salarial), que paga poco, tarde y mal”, dice Santiago González. Junto al conocimiento del negocio, venir desde afuera, ver las cifras con frialdad y no tener lazos sentimentales con los empleados son sin duda una ventaja de los ejecutivos externos. “Me apasiona reestructurar porque es sacrificar para preservar algo. Es un proceso duro e intenso, pero así se salva el tejido empresarial”, dice González.

Y tan duro e intenso. Tras unos meses trabajado mano a mano, un miembro de la familia Shock reconoció que había pasado el pero día de su vida al acompañara González a un despacho en Madrid especializado en liquidaciones y casi tener que certificar la defunción de la empresa. Una situación que podría pasar en cualquiera de las compañías que hay en día en situación critica en España. “Nos encerramos a trabajar el fin de semana y de ahí salio la idea de diseñar un plan para estar en números negros en nueve meses. Como los bancos no financian ya reestructuraciones, había que poner dinero propio. Yen este caso habría que recuperar el dinero lo antes posible. El plan inicial de volver a los beneficios en tres años era demasiado largo”, dice Santiago González.

Más barato que los consultores

Con esta mentalidad, no es extrañar que haya quienes comparen este ejecutivos con los boinas verdes de la guerra de Vietnam. “Son profesionales que necesitan retos continuos. Por eso cuando acaban un proceso de restructuración quieren meterse en otro. Si no, se aburren”, dice Juan de Peñaralda, director de la división de Interim Manager de Michael Page.

Con una base de datos de alrededor de 5.000 ejecutivos, Michael Page es una de las empresas que más apuesta por estos procesos. Como Rober Half en finanzas, Directores de Transición o EIM. Esta ultima firma, como Santiago González, sostiene que hay diferencias claras entre las consultoras y ejecutivos temporales. Las primeras dicen a la empresa lo que tienen que hacer. Los segundos, lo hacen. “El consultor analiza el sector y la posición competitiva de la compañía, estrategias alternativas para la mejora o el cambio. El Interim implementa una estrategia acordada previamente, planifica y ejecuta liderando el resto del equipo” dice Alfonso de Benito. E incluso puede salir mas barato. “Las tarifas de un consultor senior se sitúan entre 2.000 y 3.000 euros al día. Un ejecutivo interno cuesta normalmente entre 600 y 1.500 euros al día”, dice.

Para una empresa en peligro de muerte, que es la que normalmente puede necesitar los servicios de inejecutivo interino, recurrir a ellos puede ser mas eficaz.”Buscar un directivo puede costar entre cuatro y seis meses, incluso más, y tres o cuatro entrevistas con enfoque al puesto. Un Interim se contrata en una semana o menos. Normalmente basta con una o dos entrevistas. El enfoque es a los objetivos del proyecto, no al puesto”, dice de Benito.

Pese a la dureza de la situación, cada vez más ejecutivos se plantean recurrir a este tipo de trabajo. En EIM, por ejemplo, llegan el doble de currículos que el año pasado y hacen entre 20% y 30% más presentaciones de sus servicios en empresas. No es el único caso. “Todos los días recibo gente nueva. Y no solo es por necesidades económicas. Los hay que tiene dinero ahorrado, han entrado en un ERE o baja voluntaria y buscan ocupación en algo que les entretenga”, dice Juan de Peñaranda.

¿Seguirán proliferando los ejecutivos temporales? Eso espera Alfonso de Benito. Según dice, un informe de la firma Booz & Company demuestra que los directores generales de empresas europeas duran menos: de una rotación del 3% en 1995 a más del 17% en 2007. “Conforme pasa el tiempo, se requieren ejecutivos con habilidades distintas. Y esa es una necesidad que los interims cubren perfectamente”.

La empresa familiar es uno de los campos donde Alfonso de Benito piensa que los interims puedan aportar mucho. “El cambio generacional puede necesitar un refuezo externo que no conviene que venga para quedarse”, dice. Eso implica flexibilidad, una de las características mas necesarias par los ejecutivos temporales. “Estos puestos están mas desarrollados en Inglaterra, Alemania o Francia porque allí no hay tanto miedo a perder el trabajo. Los profesionales están más enganchados a los proyectos que a un puesto fijo”, dice Pablo Urquijo, director general de Page Personnnel en España. Por supuesto, la flexibilidad también tiene que ver con la petición de ejecutivos para el extranjero. “Por ejemplo, hay demanda de ingenieros para ir a realizar trabajos de logística Afganistán durante siete meses. Esto implica no tener proyectos y que la situación familiar lo permita”, dice Juan de Peñaranda.

En la actualidad, según de Peñaranda, los perfiles de ejecutivos temporales más demandados son directores de recursos humanos para multinacionales, directores financieros, especialistas en la gestión de cobros que pueden llegara un sueldo de 100.000 euros… “Hay mucha demanda de managers de contratos fuera de España. En países como Mozambique, cuando pasan dos años hay empresas que empiezan a pagar menos, incluso el 50%. En Estados Unidos se dan cheques en blanco a ejecutivos especialistas en este tipo de cobros, que hablen español y hayan estado en muchos países”. Todos estos trabajos tienen sus riegos, aunque seguro que más de uno lo ve como una buena solución a sus problemas. “Conozco muchos directivos que llevan un año en paro. Saben que no van atener las mismas condiciones que han tenido en cuanto a bonus y salarios altos”, dice Juan de Peñaranda. ¿Buenos motivos para dar el salto a ejecutivo temporal? Quizá, siempre que se tenga espirito de boina verde